Hoe bestuur je cultuur? De vijfde Tuesday Talk in vijf hete hangijzers

Als gevolg van de coronacrisis staat de cultuursector voor cruciale maanden. En dus faciliteren rekto:verso, Kunstenpunt en State of the Arts elke dinsdagavond een online debat rond een prangende vraag. Voor de vierde Tuesday Talk op 2 juni luidde die vraag: moet er nog een politieker in ons bestuur?

De besturen van een cultuurorganisaties lijken onzichtbare radertjes in een grote machinerie, maar achter de schermen bepalen zij wel wie directeur wordt en wie mogelijks ontslagen wordt. Zeker de laatste maanden maken duidelijk dat er iets structureel wringt in de besturen van organisaties. Discussies over benoemingen, angstzweet over politieke inmenging, strubbelingen tussen personeel en bestuur: good governance is zeker niet overal aanwezig. Is het tijd voor een herziening van het Cultuurpact uit 1972, dat de politieke vertegenwoordiging aan banden legt?

In elk geval doorliepen het Fonds voor Cultuurmanagement, het Vlaams-Nederlandse Huis deBuren en Cultuurloket recent al een traject rond good governance. Het doel was om een grondige herziening af te leveren van de leidraad Goed bestuur voor cultuur uit 2012, waarin principes en aanbevelingen voor de sector waren opgesteld. De nieuwe Bestuurscode Cultuur, die ontwikkeld werd met de Universiteit Antwerpen en die acht principes telt, wordt in juni overhandigd aan minister van Cultuur Jan Jambon.

Maar wat is dat nu precies: een goede bestuurscultuur?

Wouter Hillaert ging het gesprek aan met Mathieu Charles (Minderhedenforum), Bert Anciaux (senator sp.a), Katrien Reist, (Brussels cultuurwerkerscollectief arp:) en Wim Vanseveren (ex-directeur VRT en deBuren, medewerker Bestuurscode). Bekijk hun gesprek of ontdek de vijf heetste hangijzers in de tekst.

1. Moeten bestuursleden nog politiek aangesteld worden?

‘De politiek moet haar eigen vertegenwoordiging in besturen ter discussie stellen’, zegt Wim Vanseveren. ‘Als je kijkt naar alle mensen in cultuurorganisaties die vandaag politiek zijn aangeduid, dan is dat geen fraai parcours. Alleen al het feit dat je gekozen wordt om je politieke kleur en niet om je profiel, is een herdenking waard. De uitdaging voor besturen van cultuurorganisaties is vandaag om een betere rolbezetting en -verdeling te bekomen.’

‘Alleen al het feit dat je gekozen wordt om je politieke kleur en niet om je profiel, is een herdenking waard.’

Dat de Vlaamse politieke verhoudingen weerspiegeld worden in de besturen van grote instellingen en structuren, is voorzien door het Cultuurpact. Moeten we dat pact vandaag herzien? ‘Ik heb niets tegen het feit dat politici in het bestuur zitten, wel dat men op voorhand zegt wie we nodig hebben, en van welke kleur. Toen het Cultuurpact vijftig jaar geleden in het leven werd geroepen, had dat zeker een functie. In het West-Vlaamse Tielt, waar ik woonde, had de CVP een overwicht in de gemeenteraad. ‘Heidenen’ zouden er nooit in cultuurraden geraken – zulke ingrepen werden door het Cultuurpact verhinderd. Vandaag zijn echter andere dingen dan een verzuild Vlaanderen aan de orde. De beperking van het Cultuurpact is dat je ermee een volledig bestuur kan vullen met witte mannen van ouder dan 60. Het pact is niet gemaakt om andere dan politieke diversiteit te garanderen, los van het feit dat er ook communautaire problemen zijn bij het functioneren ervan. Ik denk dat een goed vervolgtraject voor de Bestuurscode die voorligt een code voor diversiteit zou zijn, met principes en aanbevelingen.’

‘Als je het huidige Cultuurpact filosofisch benadert, kan het een waardevol instrument zijn’, zegt Bert Anciaux. ‘Maar pluralisme alleen via partijpolitieke vertegenwoordiging realiseren is achterhaald, zoals ook de traditionele partijpolitiek dat wellicht is. Het is trouwens zo dat de politieke vertegenwoordiging van grote instellingen niet overal die van het Vlaams Parlement reflecteert. Vooruit is gegroeid vanuit de socialistische gemeenschap en weerspiegelt nog steeds die roots. Die inconsequentie zal ooit conflicten geven. Misschien is dit dus het moment om na te denken over een verregaand pact die vertegenwoordiging in het algemeen herdenkt.’

2. Hoe garandeer je etnisch-culturele diversiteit?

Als voormalig minister van Cultuur stelde Anciaux in 2006 het actieplan Interculturaliseren voor om het tekort aan etnisch-culturele diversiteit in bestuurskaders aan te pakken. ‘Een Intercultureel Pact zou meer toegespitst zijn op hedendaagse noden. Maar ook de cultuursector heeft daar baat bij, want als de partijpolitiek het laat afweten om cultuur met geestdrift te ondersteunen, ligt haar sterkte in het draagvlak bij de bevolking. Vroeger kon je een politieke stem laten gelden door partijen te raadplegen, in de toekomst doe je dat beter door meer maatschappelijke groepen betrekken bij het culturele leven, ook beheersmatig bij het bestuur.’

Is er veel veranderd sinds Anciaux zijn actieplan voorstelde? Mathieu Charles, theatermaker en stafmedewerker Cultuur, Jeugdwerk en Sport van het Minderhedenforum, voerde in september 2018 een onderzoek uit naar de samenstelling van besturen in de Vlaamse kunstensector. ‘We zagen harde cijfers over de aanwezigheid van mensen met een migratieachtergrond in besturen. In alle raden van de personen die we spraken lag hun aanwezigheid onder vijf procent, in sommige regio’s waren ze compleet afwezig in het bestuur. In de laatste vijftien jaar heeft zich dan misschien een heel kleine stijging voorgedaan, maar we komen van quasi nul.’

‘We zagen harde cijfers over de aanwezigheid van mensen met een migratieachtergrond in besturen.’

‘In bestuursraden zie je bovendien vaak dezelfde mensen met een migratieachtergrond opduiken. Aangezien veel competente mensen van kleur buiten de netwerken van witte organisaties zitten, worden ze onzichtbaar en maken die organisaties steeds jacht op de kleine groep die ze wel kennen. Zo gebeurt diversiteit vooral op papier. Bij sommigen heerst ook frustratie omdat er weinig waarde aan hun persoonlijke inzet wordt gehecht. Ze worden als leeg lichaam in een bestuur gezet, op basis van één criterium. Verschillende mensen zijn na een tijdje dan ook verbitterd uit bestuursraden gestapt.’

‘Een grotere aanwezigheid van mensen met een migratieachtergrond zou ervoor kunnen zorgen dat ze minder snel overspoeld worden als er een dominante blik is op hoe een organisatie beheerd moet worden. Maar daarvoor zijn fundamentele reflectie en gerichte acties zoals quota nodig. We moeten de perceptie omkeren dat quota gelijk staan aan positieve discriminatie, want ze geven mensen een plaats waar ze eigenlijk recht op hebben. Maar ook voordat die aan een bestuur worden opgelegd, moet je als organisatie of individu je verantwoordelijkheid nemen.’

‘Met het Minderhedenforum vormen jullie als het ware de koepel van federaties van zelforganisatie’, zegt Anciaux. ‘Als die zelforganisaties meer ondersteuning zouden krijgen en niet minder, zoals de regering deed uitschijnen, kunnen zij een sterke rol spelen in het coachen en ondersteunen van talent, zodat men in de toekomst wel kan meespelen in raden van bestuur en ook impact kan hebben.’

‘Ik zie een bestuur als een reflecterende body waarin verschillende stemmen moeten aanwezig zijn’, zegt Katrien Reist. ‘Er is moed nodig om iemand aan tafel te halen die een andere visie heeft. Maar op die oefening zit vaak een rem. In besturen is het vaak gezellig, iedereen past in hetzelfde bad, maar als andere stemmen binnengehaald worden, mogen ze wel aan tafel zitten maar eigenlijk niets zeggen.’

3. Hoe Vlaams is onze bestuurscultuur?

Is er iets typisch Vlaams aan onze bestuurscultuur? ‘Mijn Nederlandse collega moest even bekomen toen hij bij ons onderzoek zag hoe groot de politieke inmenging was in Vlaamse bestuursraden’, zegt Charles. ‘In Nederland is zoiets niet denkbaar. Nu, de Raad van Bestuur als orgaan heeft weinig invloed op het dagelijks bestuur, maar als het gaat over de aanstelling van een nieuwe artistiek leider, wordt wél veel invloed uitgeoefend via informele contacten.’

‘Een groot verschil is dat Nederland de Thorbeckedoctrine volgt’, zegt Vanseveren, die bij deBuren zowel de Vlaamse als Nederlandse bestuursrealiteit van dichtbij meemaakte. ‘Johan Rudolph Thorbecke was een jurist die de Nederlandse grondwet mee bepaalde en stelde dat de overheid geen beoordelaar van kunst kon zijn. Nederlandse besturen laten het artistieke dus meer over aan de mensen die kunst maken. Nederland kent ook geen Raad van Bestuur, wel een Raad van Toezicht. Zo is er een grotere scheiding tussen het operationele en het bestuurlijke – iets wat ik niet ongenegen ben.’

‘Nederland kent geen Raad van Bestuur, wel een Raad van Toezicht. Zo is er een grotere scheiding tussen het operationele en het bestuurlijke.’

‘Ook bij de politieke besluitvorming zie je dat de macht van een minister meer aan banden wordt gelegd door de administratie’, zegt Anciaux. ‘Dat heeft voordelen maar fnuikt soms ook vernieuwing. De meeste besturen in Vlaanderen laten het artistieke beleid volgens mij wel over aan de kunstenaars. Wel typisch Vlaams is dat er nogal wat bestuurders zijn zonder loyauteit. Soms is er een ingebakken oppositie tegen het beleid van de artistieke leiding, en worden mensen in raden geplaatst om politiek bij te sturen. Dat is een probleem, want loyauteit is toch een vereiste voor elke bestuurder.’

Anciaux’ vrees voor politieke inmenging groeit vooral bij het huidige beleid. ‘Ik verwijs naar de poging in december om in sneltreinvaart wijzigingen aan te brengen in het Decreet Sociaal-Cultureel Volwassenenwerk – dat geënt is op etnisch-culturele diversiteit. Dat plan las ik alleen in het programma van Vlaams Belang, maar stond plots op acht verschillende plaatsen in het regeerakkoord. Dat bezorgt me angst voor de toekomst. Vandaag worden dan wel geen vrijzinnigen gediscrimineerd, maar wel alles wat gelinkt is aan de islam. We moeten voorkomen dat die tendens wordt voortgezet.’

4. Hoe ziet de Bestuurscode Cultuur eruit?

Nog zo’n zorgwekkende tendens in de recente politiek speelt zich in de cultuurhuizen zelf af. In de strubbelingen van het laatste jaar bleek vaak ruis te zitten op de relatie tussen het bestuur en de werkvloer. Hebben bestuurders een blinde vlek, zoals Delphine Hesters schreef, en hebben ze geen zicht op het levende organisme dat een organisatie is?

‘In het segment waar ik me bevind, met vooral kleine vzw’s en organisaties, zitten de bezielers vaak zelf in het bestuur’, zegt Reist. ‘Hun engagement vertrekt vanuit liefde, de sérieux van die rol doet er minder toe. Als een organisatie groter wordt, is het ook aan de bestuurders zelf om interesse te tonen in wat ze besturen. Sommigen komen nu en dan eens naar een vergadering en worden op termijn misschien vervangen. Eigenlijk zou er een contract moeten komen waarbij bestuurders echt een engagement aangaan. Durf je wel een heikel onderwerp aan te snijden? De betrokkenheid bij de werkvloer is soms erg conflictueus. Bestuurders zwermen als helikopters boven een organisatie. Enerzijds hebben ze een verantwoordelijkheid, zelfs eindverantwoordelijkheid, en daarvan zijn weinigen zich bewust, anderzijds moeten ze ook de vrijheid geven zodat een organisatie haar ding kan doen. Rond dat spanningsveld ontbraken lange tijd spelregels. Dat die er nu zijn, is heel zinvol.’

Reist verwijst naar de nieuwe Bestuurscode Cultuur, waaraan Wim Vanseveren meewerkte. Waar maakt die het verschil? ‘Ten eerste roepen we de politiek uitdrukkelijk op om correct en voorbeeldig te zijn. Moet ze wel nog bepalen volgens welke verdeling een stadstheater wordt bestuurd? Ten tweede is er een grote gelaagdheid. Aan grote organisaties vragen wij om het goede voorbeeld te geven. Van jonge organisaties begrijpen we dat ze niet dezelfde gedetailleerde administratie kunnen voorleggen, al zal wie binnen tien jaar een subsidie van een miljoen vangt, ook op het vlak van bestuur moeten evolueren. Je ziet bijvoorbeeld dat in de jaren 80 heel wat vriendenclubjes zijn ontstaan in de besturen, maar als een directeur plots heel eigenzinnig of conservatief wordt, durft zo’n vriendengroep dikwijls niet optreden.’ Wat meteen de volgende vraag oproept: wie controleert de bestuurders? Wat als het misloopt? Katrien Reist worstelt ermee. ‘In principe vormt de Algemene Vergadering een bredere coalitie zijn die het bestuur kan controleren. Maar vaak wordt die groep uit gemakzucht gevormd door hetzelfde bestuur, aangevuld met één extra persoon. Zo ontbreekt alle controle op het bestuur en kunnen regels gemakkelijk overtreden worden. Dat kun je voorkomen door de checks en balances bij een bestuur te respecteren en verschillende mensen te betrekken.’

‘Vaak zal ook niemand aan de founding fathers van een organisatie zeggen dat ze niet meer voldoende functioneren.’

‘Vaak zal ook niemand aan de founding fathers van een organisatie zeggen dat ze niet meer voldoende functioneren’, zegt Vanseveren. ‘Eigenlijk moet een organisatie zich continu afvragen waar ze binnen tien jaar wil staan. Bij Theater Malpertuis, waarvan ik voorzitter ben, moeten nieuwe bestuurders jonger dan 45 zijn, want voor je het weet, zitten allemaal mensen van één generatie samen, die op hetzelfde moment kunnen vertrekken. In een bestuur moet je het midden vinden tussen vernieuwing en ervaringsopbouw.’

5. Houdt de Bestuurscode rekening met alternatieve bestuursvormen?

In Vlaanderen zoeken veel kunstorganisaties vandaag naar alternatieve organisatievormen. ‘Samen met verschillende organisaties kijk ik hoe horizontale structuren in zo’n Bestuurscode zouden passen’, zegt Reist. ‘Het is jammer dat de code die nu voorligt vooral ingaat op de klassieke hiërarchische structuur boven een organisatie. We zouden toch anders naar verantwoordelijkheden moeten gaan kijken. Eigenlijk wil je dat iedereen aan een organisatie kan bijdragen en verantwoordelijkheden opneemt volgens zijn eigen mogelijkheden. Wie vanuit die visie vertrekt, zal merken dat meer mensen betrokken worden bij een bestuur. Ja, ook in nieuwe organisatievormen stuit je op conflicten, moet je soms mensen laten gaan. Daar kom je niet van af, en daarvoor zijn spelregels en een bestuur nodig. Maar mensen mogen het gevoel niet verliezen waarom ze eigenlijk in zo’n bestuur zitten. Mijn kritiek op de Code is dat ze de idee uitdraagt dat we toch nog altijd besturen vanuit een common sense.’

‘Jammer dat de code die nu voorligt vooral ingaat op de klassieke hiërarchische structuur boven een organisatie. We zouden toch anders naar verantwoordelijkheden moeten kijken.’

‘Ik hoop dat het gevolg van de code geen eenheidsworst is, maar zie dat er zelf eerlijk gezegd niet in’, zegt Vanseveren. ‘Nadat de code is voorgelegd aan de sector, hebben we alle gemaakte opmerkingen proberen te remediëren. Sommigen vonden inderdaad dat ze bedoeld leek voor grote organisaties, die alle bijkomende planlast wel aankunnen. Kleine organisaties zijn al blij dat ze betrokkenen vinden, met zoveel administratie zouden die gemotiveerden alleen wegjagen. Daarom hebben we het begrip proportionaliteit ingevoerd. Weet ook dat dit geen decreet met kracht van wet is, maar een code is. Een code kent alleen principes. Je past ze toe, of je legt uit waarom ze niet toepast – en vaak kan dat. Vzw’s kunnen daarin soepel zijn. Ook Dirk Pauwels of Jan Hoet moest je niet gaan klemmen in een klassieke structuur. Bij Theater Malpertuis is er maar één basisregel: de Raad van Bestuur maakt geen theater maar maakt theater wel mogelijk.’

‘Voor mij is het sleutelwoord “vertrouwen”, ook onze relatie met de politiek’, zegt Reist. ‘Als cultuurwerkers moeten we vertrouwen krijgen van onze besturen. En politici houden zich daar het best zo ver mogelijk van. Ik ben niet tegen codes, maar laat ons vooral bouwen op wederzijds vertrouwen, en dat is iets waarin je bewust moet investeren.’