Cultuurmanagement!?

Cultuurmanagement. Dit neologisme - de samentrekking van 'cultuur' en 'management' - klinkt voor velen vreemd, misschien zelfs verdacht, om niet te zeggen een beetje vies. Het is een recent en complex verschijnsel dat nog sterk zoekende is naar zijn eigen identiteit. Hebben we hier te maken met een positieve tendens naar een verdere professionalisering, of moeten we eerder schrik hebben dat het een fenomeen is dat zich voornamelijk beweegt in de schaduw van een steeds toenemende commercialisering?

de culturele industriële revolutie en het verdriet van het cultuurmanagement

De opkomst van de zogenaamde culturele industrie is zonder twijfel een van de opmerkelijkste en belangrijkste trends in de cultuursector. Binnen deze ontwikkeling speelt het cultuurmanagement een zeer belangrijke rol. De term zelf, die nog niet helemaal is ingeburgerd in de culturele organisaties, verwijst naar het zakelijke beleid en het beheer in de cultuursector. Deze term werd in het culturele veld gekatapulteerd met de vraag naar een soorteigen, degelijk en vooral beter beheersbeleid in de sector. Of we dit nu toejuichen of betreuren, het doet er eigenlijk weinig toe. Het cultuurmanagement ontplooit zich ongeremd en snel.

Eerder dan voor of tegen te zijn zonder meer, doen we er goed aan om na te gaan wat er nu juist positief en negatief is of kan zijn aan cultuurmanagement. De vraag is dus niet alleen wat het is, maar ook wat het zou moeten zijn. We zullen daarom ingaan op een aantal bronnen van wat wij met de nodige ironie 'het verdriet van het cultuurmanagement' noemen. Ongeacht alle kritiek en bedenkingen die we aan de cultuurmanager kunnen adresseren, zijn er minstens twee aspecten die ten onrechte het gegeven cultuurmanagement problematiseren: de opgang ervan krijgt af te rekenen met een spijtig misverstand en een dubieus verzet. Deze knelpunten werken contraproductief en verdienen dan ook onze aandacht, willen we tot een goed begrip van dit fenomeen komen. Aan de hand van een analyse hiervan kunnen we bovendien enkele zichtlijnen aangeven ten aanzien van wat het belang, de uitdagingen en de gevaren van cultuurmanagement zoal zouden kunnen zijn.

het misverstand: misplaatste percepties

Een eerste knelpunt heeft betrekking op foute percepties van wat cultuurmanagement in wezen is. Een courante foute perceptie is het beeld dat de term 'manager' oproept: niet zelden het beeld van een inhalige, zelfingenomen, gladde aal die leeft naar het adagio van winstmaximalisatie. Hij of zij, maar stereotiep hij, goochelt met 'marketing' en 'branding' om op die manier behoeften te creëren waarvan we voordien het bestaan niet kenden. Als deze mooiprater zich met cultuur ophoudt, dan moet dit wel tot uitbuiting, misleiding, vervlakking en commercialisering leiden. In die karikaturale zin zou cultuurmanagement een contradictio in terminis zijn.

De 'manager' kan daarentegen ook begrepen worden als een goede huisvader of monitor die zichzelf met zorg en ter goeder trouw in functie stelt van de organisatie, ongeacht of het een profit of non-profit project betreft. De takenlijst is niet min. Hij of zij zoekt en beheert de nodige middelen, ziet er op toe dat de werking zo efficiënt en/ of effectief mogelijk verloopt en zorgt er voor dat de planning concreet en haalbaar wordt. Elke professionele organisatie vraagt immers om een beheer waarbij er een coördinatie en opvolging is van de planning, het financieel beleid, de interne en externe communicatie, de netwerking, de personeelswerking, de boekhouding, de rechten en plichten ten aanzien van de overheden en de vakbonden, de relatie met de leveranciers en klanten, de wetgeving, het onderhoud, etc. In deze betekenis lijkt de cultuurmanager eerder een welkom en zelfs een urgent gegeven.

Dit brengt ons tot een tweede problematische perceptie die echter minder onschuldig is omdat zij ook leeft binnen de cultuursector. Het betreft met andere woorden een misvatting die niet verbonden is aan een imago of façade, maar die leeft aan de binnenkant: men verwart cultuurmanagement met klassiek management. Een evaluatie van beide aan de hand van dezelfde criteria is een misvatting omdat men dan het inherent karakter van de cultuursector en de beleidscultuur in deze sector negeert.

Wat de sector betreft: men kan de wetmatigheden van de bedrijfscultuur niet zomaar doortrekken, bijvoorbeeld omdat de context waarbinnen een culturele organisatie opereert er doorgaans een is van afwezigheid van winst. Daardoor is de succesmeting — de basis voor het evalueren van bestaande en het bepalen van nieuwe doelstellingen — van een andere orde. Hier stelt er zich een sectoreigen en complex probleem: wat zijn juist de succesfactoren? Vermijden van verlies? Participatie? Aandacht in de media? Originaliteit? Unieke lokale of internationale werking? Aanzien? Subsidies?

Wat de beleidscultuur betreft: vanwege het eigen karakter van de sector moet het klassieke managementapparaat worden herzien. Nemen we bijvoorbeeld het in managerskringen quasi-heilige moto 'Unity of command'. Menige culturele organisatie werken echter op verschillende niveaus met een artistiek project (de programmering, de profilering van het imago, de artistieke kernen van het huis, enz.). Voor een vlot functioneren doet een zakelijk leider er daarom goed aan om voldoende autonomie te voorzien, chaos en onzekerheid zijn ruimte te gunnen, te delegeren, te ondersteunen en vooral te vertrouwen. De beleidsvisie die hieruit voortvloeit — soms 'adhocracy' genoemd — impliceert controleverlies en zal daarom vanuit het perspectief van de bedrijfswereld systematisch negatief worden beoordeeld. Toch is deze weliswaar moeilijke en fragiele beleidsvorm niet zelden de enige goede manier om artistieke inertie te vermijden.

Cultuurmanagement is dus een zaak op zich. De cultuursector heeft er nood aan, maar tegelijk is het nog zoeken hoe 'cultuur' en 'management' samengaan, waar de plooien gladgestreken moeten worden.

Enerzijds mag het niet te veel 'cultuur' zijn — cultuurmanagement is geen activiteit die uitsluitend bestaat uit nobele intenties ten bate van de Kunsten en alleen dat. Dat is althans niet wat men er in normatief opzicht van mag verwachten. Het perspectief van de manager vereist de bril van de instrumentele rationaliteit; op het niveau van de organisatie dient de zakelijke logica te spelen. Het doel van een zakelijk leider is in eerste instantie om de organisatie waar hij of zij de verantwoordelijkheid voor draagt, zoveel mogelijk overlevingskansen te bieden. Afhankelijk van de sector en de grootte van de organisatie kan dit echter zeer uiteenlopende overwegingen met zich meebrengen — het is niet zomaar een afweging tussen bijvoorbeeld een strategie van behoud of eerder van groei. Om enkele voorbeelden te geven: als het kernproduct van een organisatie juist uitermate artistiek is en de organisatie zich als dusdanig uitgesproken in een niche profileert — denken we bijvoorbeeld aan De Singel — dan is het beheer het zonder meer aan zichzelf verplicht de artistieke meerwaarde te behoeden en te promoten. Een verruimen en verlagen van het aanbod zou in dit geval het specifieke van de organisatie kunnen ontkrachten. Het zakelijke en artistieke belang liggen hier op eenzelfde lijn, sterker nog, het zakelijke belang vereist een primaat van het artistieke. Dit is niet voor elke culturele organisatie het geval. Het hedendaagse boekenwezen bijvoorbeeld, laat het niet toe dat een kleine Vlaamse uitgeverij — bijvoorbeeld Van Halewijck — alleen het betere boek aanbiedt en beloftevolle debutanten steunt. Er moeten enkele bestsellers zijn met grote oplage om de uitgeverij minimaal rendabel te houden. Een commercieel compromis is noodzakelijk om op die manier ruimte te creëren voor een klein aanbod van bibliofiele werken.

Anderzijds mag cultuurmanagement ook niet louter 'management' zijn. Een dergelijke gedachte is niet alleen een misverstand, het incarneert tevens een gevaar omdat het cultuurmanagement nog steeds en misschien wel permanent in de pioniersfase zit. De verleiding tot een dergelijke gedachte is daarom reëel en de negatieve impact ervan is niet te onderschatten. Er moet nog veel getest en gesleuteld worden. Het volstaat bijvoorbeeld niet te denken dat een beleidsplan een synoniem is voor een subsidiedossier. Het klassieke management biedt de cultuursector een suggestief vergelijkingspunt maar geen handleiding. De cultuurmanager moet, afhankelijk van de respectieve organisatie en de actuele ontwikkelingsfase ervan, zijn of haar eigen deontologie behoedzaam ontwikkelen. Dit betekent ondermeer dat het niet overbodig is om eerst de vraag stellen hoe de aard en de schaalgrootte van een organisatie te rijmen valt met een managementdiscours, als het al te rijmen valt. Dit betekent ook dat de cultuurmanager zich bij een (occasionele?) wandeling door de overvloedige advieslectuur over management wellicht moet hoeden voor een onbezonnen enthousiasme die de zelfovertuigende teneur, eigen aan deze lectuur, met zich mee kan brengen. De uitdaging wordt dan: hoe moeten we de toolkit van de manager correct gebruiken? Hoe moeten we omgaan met maximes als 'SMART doelstellingen', 'marging up', 'fixing going rates', 'product placement', 'HRM assessment', 'retentie versus acquisitiebeleid', 'zero-based budgetting', 'peak load pricing' en 'SWOT-analyses'?

het verzet: tegen vermarkting en vervlakking en niet tegen cultuurmanagement.

De laatste decennia is er een sterke ontwikkeling en verruiming van wat Adorno ooit de culturele industrie noemde. Deze 'industrialisering' heeft intussen vele gezichten: het betreft de opgang van het culturele middenveld dat hoge en lage cultuur doorkruist en verzamelt, een professionalisering en commercialisering in zich draagt, en zich tot een ruimer publiek richt en het ook bereikt. Het culturele veld is dus in beweging en cultuurmanagement is daar een belangrijke speler in. Deze hybride nieuwe structuur wordt door sommigen ronduit op afkeur onthaald. Men verzet zich tegen de opkomst van een nieuw cultureel veld, en het cultuurmanagement wordt soms al te gemakkelijk met de vinger gewezen.

Vanwaar dit verzet? Laten we beginnen met een verdachtmaking. Een mogelijke motivatie is de angst voor het verlies van de verworven of de vermeende eigen status. Merkwaardig is namelijk dat diegene die zich verzetten tegen de culturele industrialisering op artistiek vlak vaak dwangmatig aristocratisch ingesteld zijn, terwijl ze op politiek vlak doorgaans sterk sociaal zijn georiënteerd. Dit resulteert in een inconsistentie: drempelverlaging en het bereiken van een ruimer publiek worden met betrekking tot het culturele niet aangemoedigd, de weinige subsidies mogen hier zeker niet aan besteed worden. De subsidietaart is natuurlijk beperkt en op die manier kan men zijn tegenbetoog rationaliseren.

We kunnen ons afvragen of dit verzet wel een oprechte zorg is voor de kwaliteit van de cultuur. Is het niet eerder een reflex ter bescherming van de eigen smaak, een misplaatst en oubollig dédain en eventueel de financiering van de eigen artistieke activiteiten? En zelfs als het om een oprechte zorg zou gaan, is deze bezorgdheid dan wel terecht? Getuigt het niet van een behoudsgezinde en argwanende attitude ten aanzien van de ontsluiting van de nieuwe cultuur?

Er is nog een andere motivatie van het verzet, die ons van het parcours van de cynische verdenking naar het probleem van de uitholling van betekenis brengt. 'Culturele industrie' is een uitdrukking die vele ladingen dekt. Het is een containerbegrip, een term waarmee men naar de nieuwe feitelijkheid van de culturele sector in al zijn complexiteit wil verwijzen. Niemand weet nog juist wat het betekent, maar dat is goed, zo lijkt het, want zo verstaan we elkaar. Het probleem met dit neologisme is echter dat het zowel 'professionalisering', 'nieuwe kunsten en media', 'democratisering' en 'vermarkting' omvat. Een verzet tegen één van deze aspecten dreigt de hele winkel overboord te gooien. Om naar de grond en de legitimiteit van het verzet te peilen, dienen we daarom de verschillende aspecten afzonderlijk te overlopen, en vervolgens na te gaan of het cultuurmanagement hier al dan niet verantwoordelijk voor is.

Betreffende de professionalisering hebben we in de vorige sectie reeds onze kanttekeningen aangeven. Professionalisering op zich is een noodzaak, maar er zijn foute percepties ten aanzien van wat cultuurmanagement is of toch zou moeten zijn. Een verzet dat hierop geschoeid is, berust op een misverstand en werkt contraproductief. Dit neemt niet weg dat de cultuurmanager in zijn proefperiode zit, en dat alleen hij of zij ons er van kan overtuigen dat zijn of haar aanwezigheid en interventies bonafide zijn. En dat alleen hij of zij tenslotte de misverstanden en hun eventuele gevolgen kan vermijden.

Ten aanzien van de genese van nieuwe kunsten en media kan men moeilijk ontkennen dat er een creatieve hoogconjunctuur is, al was het maar in frequentie en kwantiteit. Als reactie op een eventueel conservatief verzet kan men een cultuuroptimistisch pleidooi houden. Wij beperken ons hier tot de opmerking dat wij nog niet het vereiste voorrecht hebben van de terugblik in de geschiedenis om tot een waardebepaling te komen en op die manier het kaf van het koren te scheiden. Men kan inderdaad en terecht zijn bedenkingen hebben bij bijvoorbeeld de overvloed aan nieuwigheden om de nieuwigheden, aan de kunstkunst, aan de dikwijls opvallend banale fixatie op het alledaagse, kortom op het hedendaagse kunstgebeuren. Maar er is een verschil tussen scepsis en verzet, tussen kritiek en afkeur. Kunst is een hypothese, wordt soms gezegd, en dat is in het bijzonder zo voor de nieuwe kunsten.

Vervolgens: democratisering. Er is een hele discussie gaande over hoe men democratisering in de cultuursector moet begrijpen. Enkele thema's zijn: drempelverlaging, participatie, gratis prijsbeleid, verticale en horizontale (letterlijk: ruimtelijke) spreiding, inter- en intraculturaliteit. Democratisering kan afglijden naar popularisering en vervlakking, naar verlies van antiek en authentiek. Dit zijn reële gevaren en daar kan men zich terecht tegen verzetten. Maar dat is vanzelfsprekend iets anders dan zich verzetten tegen democratisering zonder meer. Is het bovendien zinvol om zich tegen het cultuurmanagement af te zetten omdat er een (kantelend) hellend vlak is in de richting van populisme en vervlakking? Misschien is het juist de cultuurmanager die ook de taak heeft én de aangewezen persoon is om de hoger vermelde doelen op een gepaste en deugdelijke manier te realiseren binnen de bestaande complexe context. Een goed beleid kan er voor zorgen dat alle mogelijke vormen van cultuur aan bod kunnen komen — aangepast aan de hedendaagse tendensen — en dat democratisering een synoniem voor differentiatie kan zijn.

Tenslotte: vermarkting. Opnieuw is er hier een semantisch zwabberende term in het spel: 'markt' is een vertrouwd maar meerduidig en vaag concept. Met 'vermarkting' bedoelen we hier specifiek de commercialisering van de ontspanning in ruime zin. Welnu, uitgaande van de idee van verscheidenheid in de culturele beleving en met enige relativering van het belang van eigen smaakvoorkeuren, moet men het succes van de entertainmentindustrie enigszins kunnen tolereren. Wie zijn wij overigens om te oordelen over het voorwerp van genot van anderen en wat is er fout aan als nog anderen er geld aan verdienen? Cultuur is ook consumptie. Voor ieder wat wils, zouden we kunnen zeggen, op voorwaarde natuurlijk dat het cultureel en artistiek meer waardevolle ook aan bod kan komen. Dat lijkt vandaag de dag echter niet altijd het geval, tenminste, verhoudingsgewijs is het zo dat de exponentiële toename van wat we voor het gemak vermaak kunnen noemen een relatieve afname van het betere kunstgebeuren impliceert. Iets waardevols dat dreigt uit te sterven moeten we kost wat kost beschermen, weten we. Verdraagzaamheid, denken we dan, kan ook terreur zijn en heeft dus zijn grenzen. We kunnen en moeten ons dan verzetten. Toch moeten we ons ook de vraag stellen wat hierin de positie van de cultuurmanager is. De ziekte zit in de mens, zijn wij geneigd te denken, niet in het systeem. Daar iets aan verhelpen is op zijn minst gezegd moeilijk, en daar kan de individuele cultuurmanager niet zomaar voor verantwoordelijk gesteld worden noch iets substantieels aan doen, gezien zijn of haar beperkte slagkracht.

De vermarkting indijken en sturen is in eerste instantie de taak van het cultuurbeleid van de overheid. Merk op dat we met deze doorverwijzing geen vrijgeleide betreffende de verantwoordelijkheid van de individuele cultuurmanager willen verdedigen. Wel willen we wijzen op het belang van de rol van een hoger plan, waar de nodige kaders uitgedacht moeten worden waarbinnen de individuele cultuurmanager zich kan bewegen, en die in de mogelijkheidsvoorwaarden voorzien om de vermarkting te controleren. Cultuur mag men vanzelfsprekend niet zomaar ten grabbel gooien aan de harde wetten van de vrije markt, stuurloos overlaten aan internationale tendensen. Het zou dan ook absurd zijn als de Vlaamse overheid niet ingrijpt. Vlaanderen is in die mate een kleine regio dat een protectionistisch beleid ook nodig is, zeker als we kunnen vaststellen dat de ons omringende landen dat reeds hebben. Nogmaals, met een verwijzing naar de overheid, kan de cultuurmanager zich niet ontdoen van zijn verantwoordelijkheid.

Samenvattend, de culturele industrialisering voltrekt zich op verschillende niveaus. Als we ons hier al tegen willen verzetten dan moeten we weten waar we ons juist tegen willen verzetten en waarom. Een verzet is productief als het gericht is tegen een uitglijden van de professionalisering, een verglijden van de democratisering of een monopolisering van de vermarkting. Maar ten aanzien van deze drie gevaren is het juist een deugdelijk cultuurbeleid, hetzij door de particuliere manager hetzij door de overheid, dat in een tegengewicht kan voorzien. Als we deze denklijn doortrekken, is het echte verzet te verwachten uit de hoek van het cultuurmanagement. In deze optiek is een verzet tegen cultuurmanagement zinloos en ja, achterhaald.

Beide auteurs volgden de opleiding Cultuurmanagement aan de UAMS. Dit artikel kwam tijdens deze opleiding tot stand. Dank aan Guido De Brabander, Annick Schramme, Joris Capenberghs, en Erik Temmermans voor de inspiratie en confrontatie. Tevens dank aan Rudi Laermans en Pascal Gielen voor hun bemerkingen bij een vroegere versie van dit artikel.