Vooruit (1): waar liep het de jongste jaren mis?

Wat is er loos in Vooruit? Achter de indrukwekkende façade in eclectische stijl heeft zich de voorbije vijf jaar een flinke crisis afgespeeld. Het bleef een publiek geheim, maar het voormalige Gentse kunstencentrum – tegenwoordig Kunstinstelling – zat op zijn gat. Van artistieke bloedarmoede tot falend personeelsbeleid: rond een wankelende organisatie leken enkel nog de stenen van het historische monument overeind te staan. Wat liep er fout en hoe wil Vooruit zichzelf in de toekomst heruitvinden?

• Dit is het eerste deel van een dubbelluik over Vooruit. Lees hier deel twee.

Hoe valt het negentiende-eeuwse model van de vaak mastodontische gebouwen en organisaties van grote kunstinstellingen te matchen met een samenleving die in groeiende mate horizontaal, emotioneel en netwerk-wise denkt? Het is een vraag die de afgelopen vijf jaar steeds sterker ging resoneren, bijvoorbeeld in het kader van wissels in artistiek leiderschap – denk aan het huidige machtsvacuüm binnen NTGent, en hoe dat vandaag wordt uitgedaagd door een groep KASK-studenten. De druk om groter, internationaler en prestigieuzer te springen botst steeds meer op tegen de vraag naar meer en meer diverse wortels in de stad zelf.

Bij dat soort opstootjes wordt het belang van de instellingen als vuurtorens zelden in vraag gesteld; platleggen is geen piste. Eerder klinkt de roep om een meer horizontale organisatie van de verticale structuur, om een nieuw model waarin niet alleen artiesten meer mogen meespreken, maar ook een diverse waaier aan stemmen uit de stad en de samenleving.

Klinkt prima, maar slechts één probleempje: hoe doe je dat? Hoe krijg je, kort gezegd, een verticaal huis plat? De crisis waar Vooruit de voorbije vijf jaar doorging, legt twee dingen bloot: dat de neiging tot groei in activiteiten, middelen en mankracht moeilijk te stoppen valt, en dat de transitie naar een meer horizontale bedrijfsstructuur niet enkel vanuit de artistieke poot mag gedacht worden, maar dat de hele organisatie mee in het bad moet. De nieuwe adem die Vooruit vandaag voorzichtig lijkt te vinden, zou wel eens de weg kunnen wijzen. Maar eerst het verleden.

DE PIONIERS

Zoals wel vaker bij systeemcrises heeft het verhaal een langere aanloop dan vijf jaar, en zoals steeds bepalen niet alleen de mensen, maar ook de omstandigheden en de tijdsgeest de dynamiek ervan. Het zwaartepunt van vijf jaar zwaar weer ligt in 2013, maar de kiem start bij de millenniumwissel. Vooruit zit op een high. Na twee decennia van DIY-verbouwingen door de pioniers die het gebouw van de sloop redden, na de eerste organisatorische groeipijnen en het intensieve lobbywerk voor subsidies, komen gebouw en werking rond het jaar 2000 een beetje op adem. Het monument is gerestaureerd, het kunstencentrum dat er huist vindt zijn artistieke draai en de subsidies zijn bijgebeend, met dank aan de hoogconjunctuur van de jaren 1990.

Aan het roer staan nog steeds die pioniers: onder algemeen directeur Eric Temmerman opent zich een piramidaal georganiseerde structuur met een executief van afdelingshoofden die door hun staat van dienst niet ter discussie staan. De werking van Vooruit berust op drie poten: het artistieke project, de lokale services aan de stad en de zaalverhuur. Artistiek coördinator Luc Dewaele weet Vooruit in ‘de sector’ een scherp high-brow profiel aan te meten, afdelingshoofd marketing Karen Vander Plaetse experimenteert lang voor Facebook met communities en een hippe manier van publieksopbouw, terwijl Vooruit voor de gewone Gentenaar nog steeds het vertrouwde café is… en toch voelt wat daar tussen pot en pint gebeurt evengoed ‘Vooruit’ als de niche-performances in de Domzaal.

Menselijke verhoudingen zijn cruciaal in zo’n boîte. Je moet je personeel zo ver meekrijgen dat het niet om vijf uur de deur toe doet.

Om dat precaire evenwicht tussen artistiek en commercieel te vrijwaren werkt Dewaele intensief samen met Rik Vandecaveye, die op dat moment de verhuur aanstuurt. Het is balanceren op het slappe koord. Vandecaveye: ‘Met het artistieke profileer je je natuurlijk, maar Vooruit is voor meer dan de helft afhankelijk van horeca-inkomsten, je moét dus ook zakelijk denken. Iemand met een puur commerciële achtergrond zou roepen “maak daar toch een discotheek van!”, maar dat hebben we nooit gewild. Luc en ik ontwikkelden een onuitgesproken policy – we voelden perfect aan welke vragen nog aan de juiste kant van het koord vielen.’ Frank Boeijen in de theaterzaal? Tuurlijk. Maar niet de Chippendales. Peter Van den Eede, programmator Literatuur en Actualiteit: ‘Iedereen, van de barmedewerker tot de muziekprogrammator, kon uitleggen waarom het eerste wel en het tweede niet ‘des Vooruit’ was.’

Vooruit had in die tijd een uniek planningssysteem ontwikkeld – de veelbesproken software Yesplan, die later als spin-off ook een eigen leven zou gaan leiden – waardoor de reusachtige machine van binnen- en buitenlopende artiesten, programmatoren en publiek, maar ook van leveranciers, brouwers en poetsvrouwen dagelijks smoothly kon draaien. Het watervalsysteem zorgde ervoor dat iedereen op de vloer niet alleen efficiënt te horen kreeg wat er moest gebeuren, maar ook waarom. Vandecaveye: ‘Menselijke verhoudingen zijn cruciaal in zo’n boîte. Je maakt geen stoelen en tafels hé, je bent bezig met artistieke processen. Je moet je personeel dus zo ver meekrijgen dat het niet om vijf uur de deur toe doet, dat het ook in het weekend wil komen werken, dat het de gewoonste zaak van de wereld wordt om op elke vraag ‘ja’ te antwoorden.’

VOORUIT 100

In 2007 wordt Stefaan De Ruyck de nieuwe algemeen directeur, nadat Eric Temmerman om gezondheidsredenen is afgehaakt. De Ruyck kan steunen op een geroutineerd directiecommitee dat al jaren samenwerkt, dat het huis en de bedrijfscultuur door en door kent en dat al meer dan een jaar zonder directeur de organisatie runt. Hij kan zich toeleggen op zijn grote kwaliteit: het huis strategisch positioneren en netwerken. De Ruyck komt rechtstreeks van het kabinet-Anciaux en heeft de opdracht om Vooruit naar een volgend level te tillen. Vrij vertaald: na de consolidatie, de groei. De Ruyck is wel geen geboren people manager, het politieke niveau is méér zijn natuurlijke habitat dan de vloer. Op zijn bord liggen de dossiers voor nieuwe, grote infrastructuurwerken, alsook extra financiering vinden voor het komende Vooruit 100-verhaal. In 2013 bestaat het monument 100 jaar en er wordt een feestseizoen van formaat voorbereid, een project dat Vandecaveye omschrijft als ‘het grootste wat we ooit hebben gedaan’.

Ergens begint er daar al iets te kraken in het menselijk reservoir van de geoliede machine. De organisatie waarin ‘op elke vraag ja wordt gezegd’ begint tegen de grenzen van zijn eigen enthousiasme aan te lopen. Het is opvallend hoe eensgezind alle gesprekspartners daarover de hand in eigen boezem steken. Vandecaveye: ‘Alles wat we deden, gebeurde uit goesting. Niet uit ambitie, niet omwille van prestige of omdat we de grootste wilden zijn.’ Van den Eede: ‘Er was altijd wel een reden voor meer, alles leek interessant.’ Groei lijkt niet alleen de aard van de organisatie, maar ook van het beestje zelf. Caroline Van Peteghem, ex-medewerker Pers & PR: ‘Je gaat niet zomaar in een huis als Vooruit werken. De mensen die op Vooruit afkomen zijn wereldverbeteraars, ze hebben een droom.’

De workload neemt toe, en toch blijft de machine draaien, schijnbaar op eigen kracht: aangedreven door een efficiënt planningsysteem, de vlotte coöperatie tussen het artistieke en niet-artistieke luik en een natuurlijk overwicht van de afdelingshoofden. Maar in het seizoen 2011-2012, in volle voorbereiding van Vooruit 100, gebeuren er een paar dingen tegelijkertijd. Vooreerst krijgen een paar pioniers (Dewaele, Vandecaveye) andere opportuniteiten aangeboden. Ze vertrekken of kondigen aan te vertrekken en worden vervangen door nieuwe mensen.

Daarbij worden in 2013 de subsidies gekort, voor het eerst sinds de rijkelijke jaren 1990. Waar het bijna vanzelfsprekend geworden groeipatroon van ambities en projecten tot dan toe steeds was gevolgd door een personeelsuitbreiding, moet er nu plots bespaard worden, sterker nog: er moeten mensen gaan. De Ruyck: ‘Het vangnet voor de workload was weg, maar neiging om te groeien was er nog steeds.’ Van Peteghem: ‘Naar aanloop van Vooruit 100 was er een echte problematiek ontstaan van burn-outs, van mensen die de hele tijd over hun grens gingen.’ Van den Eede: ‘Op een bepaald moment werd het belachelijk. We organiseerden lezingen over slow art, maar we zondigden tegen alles waarin we zelf geloofden.’

POSSIBLE FUTURES?

‘Kan het anders?’, vraagt Barbara Raes zich af, die vanaf 2011 in het executief zetelt als de nieuwe artistiek leider. Zij volgt Luc Dewaele op, die nog aanblijft als projectleider van Vooruit 100. De functie van Rik Vandecaveye, die vertrokken is naar de Minardschouwburg, wordt verdeeld onder hoofd planning Kathleen Melis en de nieuwe commercieel verantwoordelijke Matthias De Ridder. Raes maakt er werk van. Ze wil Vooruit niet alleen artistiek herdenken, maar ook als organisatie. Ze wil een zoektocht opstarten naar de inbedding van een artistiek discours in een frame van diepgaande maatschappelijke veranderingen én naar een beter evenwicht tussen werk en leven.

Onder de noemer de ‘Groene Vooruit’ bestond de transitie-gedachte al langer in Vooruit, maar die is op dat moment vooral toegespitst op de ecologische piste. Het doortrekken naar duurzaamheid op artistiek en beleidsniveau is een vernieuwend verhaal. Binnen het executief is vooral Kathleen Melis helemaal mee met Raes’ plannen. ‘Het beleidsplan 2013-2016 ging weg van het puur artistieke verhaal, met een open blik naar een wereld in verandering.’ Op een moment dat het hele artistieke veld de mond vol heeft van begrippen als transitie, horizontaliteit, duurzaamheid en vertraging, wil Raes dat Vooruit die begrippen ook echt incorporeert. Practise what you preach: coproduceer niet alleen voorstellingen over rust (Kris Verdoncks EXIT, 2012), maar zorg ook voor rustruimtes in huis. Debatteer niet alleen over meer horizontale organisatiestructuren, maar herstructureer ook je eigen verticale beslissingsmodel.

Op de vloer zijn de meningen verdeeld: de ambitieuze interne transitie lijkt in timing slecht te matchen met de werkdruk

In 2012 worden voorzichtig de eerste transitiestappen gezet: de ‘redactie’ wordt geboren, een model waarbij het personeel van Vooruit (in de eerste fase: programmatie-marketing-productie, met uitbreiding tot de volledige ploeg als doelstelling) mee voorstellen kan doen over de inhoud van de programmatie. Onder meer de pop-up-actie We Strike Back en ecologisch cultuurnetwerk Green Track vinden hun ontstaan in een gezamenlijk redactioneel werk, waarbij Kathleen Melis als cruciale verbindende factor functioneert richting realisatie. Op de vloer zijn de meningen verdeeld: de ambitieuze interne transitie lijkt in timing slecht te matchen met de werkdruk, die vooralsnog niet afneemt, want naast deze transitiebeweging is nog een klassiek programma te verwezenlijken.

De sceptici vrezen vooral dat het fragiele raderwerk van de dagdagelijkse machine spaak zal lopen. Vandecaveye: ‘Kijk, als je zo’n groot kot wil runnen, moet je helder zijn. Je kan geen barmedewerker dreigen te ontslaan omdat hij te laat is, maar hem vervolgens tijdens de werkuren wel met zijn matje naar de yoga sturen. Je moet goed weten wat je personeel nodig heeft. En soms is dat gewoon hiërarchie.’ Terechte bezorgdheid om een artistiek leider die de realiteit van een groot huis lijkt te veronachtzamen? Of een ouderwetse clash tussen een oude en een nieuwe bedrijfscultuur? Van Peteghem: ‘Sommige mensen waren niet mee met het verhaal, maar Barbara en Kathleen liepen voorop, en ze stonden nog maar aan het begin. Ik heb me altijd afgevraagd wat er zou zijn gebeurd als ze de tijd hadden gekregen om hun plannen door te voeren. Mij gaf het in ieder geval hoop.’

DE BOM

Wat volgt is voor sommige betrokkenen de meest pijnlijke, maar absoluut de meest cruciale episode in het verhaal. De meest eenzijdige perceptie is dat de plannen van de jonge ambitieuze vrouwen door de old boys in het executief geboycot worden. De Ruyck wil, conform het groeipad dat hij voor ogen had, vooruit – Raes wil vertragen. Raes wil naar een meer horizontaal overlegmodel binnen de organisatie – De Ruyck wil zijn positie veilig stellen. Feit is dat in juni 2013 Kathleen Melis wordt ontslagen, een gebeurtenis die door alle gesprekspartners wordt omschreven als ‘desastreus’, ‘een shock’, ‘een bom’.

Melis is niet zomaar hoofd planning, ze is binnen het executief de verbindingsschakel tussen het strategische en het operationele, zeg maar: tussen de algemeen directeur en de poetsvrouw. Haar jarenlange ervaring en menselijke vaardigheden maken haar tot spilfiguur in huis. Van Peteghem: ‘Als projectcoördinator bouwde Kathleen samen met het artistiek team aan een sterk inhoudelijk verhaal. Ze zorgde ervoor dat ook de techniekers, de zaalmensen, de mensen van het café daarin mee waren. Ze had na al die jaren met iedereen een goede band, ze was verweven met alle laagjes van het huis.’ Vandecaveye: ‘Het is wellicht de grootste blunder die Stefaan in zijn hele carrière heeft begaan.’ Het feestjaar Vooruit 100 was op 1 mei met veel gedruis begonnen, maar in juni hangen de technici de zwarte vlaggen uit, daar waar niemand er bij kan – en ze weigeren koppig die weg te halen.

Stefaan De Ruyck weet wat er rond het ontslag van Melis verteld wordt. ‘Het is uitgelegd als een poging om het transitieproces van Barbara te blokkeren. Ik zeg u: dat was niet aan de orde. Er zijn in die periode meerdere mensen ontslagen. Om het besparingsproces over alle gelederen te spreiden, moest ik ook snijden in het executief.’ Toch lijkt De Ruyck niet te zoeken naar een gemeenschappelijk veld om de uitdaging aan te gaan. Alternatieve vormen van besparing zijn niet bespreekbaar.

Ook valt de beslissing om niet te raken aan een relatieve nieuwkomer als horeca-man Matthias De Ridder niet zomaar uit te leggen als een koele cijferoefening – het is een ideologische keuze. De Ridder had de opdracht de eigen inkomsten van Vooruit veilig te stellen en zo mogelijk te vergroten. De Ruyck: ‘Vooruit hangt qua inkomsten voor ruim de helft af van horeca. Ik wilde in budgettair moeilijke tijden niet het risico lopen dat ook die poot zou wankelen**.** Ik heb toen misschien sterk financieel geredeneerd, maar we waren op weg naar een gecumuleerd verlies van 1 miljoen euro. De taken van Matthias konden we niet verdelen, die van Kathleen hebben we proberen spreiden over de andere afdelingshoofden. Met wat ik nu weet zou ik wellicht een andere keuze gemaakt hebben, maar dat is achteraf makkelijk gezegd.’

Na het ontslag van Melis volgt een zware vertrouwenscrisis. Raes krijgt er een deel van de planningsopdracht van Melis bij, wat niet in haar ambitie ligt en in praktijk een onmogelijke taak blijkt. Binnen het executief geraakt ze geïsoleerd: het groeipad dat algemeen directeur en raad van bestuur in gedachten hebben, staat diametraal tegenover het beleidsplan dat begrippen wil uitdragen als ‘zoeken’ en ‘loslaten van macht’. Het schisma tussen haar eigen waarden en de praktijk zorgt ervoor dat Raes eind 2013 uitvalt met een burn-out en beslist Vooruit te verlaten. Ze neemt afscheid met de tekst: ‘Stralend opbranden en stenen stapelen’, waarin ze haar visie op transitie uiteenzet.

NASCHOKKEN

We werkten in die jaren allemaal tegen onze zin. Omdat er een paar managers waren die van bovenaf zeiden: “Wij zijn Vooruit”.

In de jaren 2014-2015 spartelt Vooruit moeizaam verder. Het verzwakte executief – waarin geen enkele artistieke stem meer zit – trekt zich terug in zijn ivoren toren. Het huis zit zonder artistiek leider. Programmatoren theater en muziek komen en gaan als kortstondige passanten, maar lopen zichzelf stuk op een ecosysteem dat fundamenteel uit evenwicht is. Er worden nochtans pogingen gedaan om grip te krijgen. Podiumprogrammator Maarten Soete neemt het voortouw bij een oefening om het inhoudelijke ‘kompas’ van Vooruit opnieuw helder te krijgen, maar de tijd lijkt nog niet rijp. In augustus 2015 verlaat Soete het huis. Uit alle echelons lijkt het eens zo geroemde eigenaarschap verdwenen. Peter De Goignies, dagverantwoordelijke Café: ‘We werkten in die jaren allemaal tegen onze zin. Omdat er een paar managers waren die van bovenaf zeiden: “Wij zijn Vooruit”. Voorheen was de sfeer altijd geweest dat Vooruit de hele ploeg was.’ Van den Eede: ‘Op een bepaald moment wist de meerderheid niet meer waarom het allemaal moest gebeuren.’

Het verloop aan artistieke figuren begint zijn sporen na te laten in de programmering, het is onduidelijk waar Vooruit nog voor staat. Symptomatisch is het feit dat er naar aanleiding van het subsidiedossier 2017-2021 een lichte paniek ontstaat – niemand heeft er eigenlijk een idee van wat er in dat plan moet komen. In oktober 2015 schrijft een deel van het personeel een brief aan Stefaan De Ruyck waarin het zijn onvrede over het executief uit. Hier en daar beginnen bestuursleden wakker te schieten. In het voorjaar van 2016 krijgt het Gentse bureau kwadraet een begeleidende consultancy-opdracht omdat ‘het gebrek aan zelfreflectie onhoudbaar blijkt’.

Bovenop die wankelende structuur komen dan nog eens de intermenselijke fricties die eigen zijn aan elke organisatie. De komst van Khadija El Bennaoui, de nieuwe artistiek leider van Vooruit, zorgt in april 2015 aanvankelijk voor een nieuw elan. El Bennaoui is de voormalige coördinator van Art Moves Africa (AMA) en curator van het MENA-project (Middle East & North Africa) in Brussel. Ze heeft Marokkaanse roots, ruime ervaring met Europese projecten, een mondiale blik én ze is vrouw – als artistiek leider van een grote kunstinstelling een behoorlijk ongezien profiel in Vlaanderen. Met de keuze voor El Bennaoui maakt Vooruit een statement.

Maar misschien is het executief – met het oog op de volgende subsidiedeadline in oktober – zo eager om Vooruit op de kaart te zetten als progressieve instelling met een sterk superdivers engagement, dat een aantal andere aspecten ondergesneeuwd raken, in die mate zelfs dat de aanwerving van El Bennaoui een inschattingsfout van formaat mag worden genoemd. Een curator die gewoon is haar eigen projecten te leiden is nog geen artistiek leider binnen een grote, op collectiviteit gestoelde structuur. De match tussen El Bennaoui en de ploeg zit al van bij het prille begin grondig fout. El Bennaoui’s autoritaire aanpak brengt haar in botsing met de programmatoren, aan het prille transitieproces dat in 2016 in de steigers staat, wenst zij geen deel te nemen.

Podiumprogrammator Matthieu Goeury kondigt aan dat hij op het einde van het seizoen Vooruit zal verlaten. Zijn opvolgster Liv Laveyne loopt in vanaf maart 2016, maar gooit al enkele maanden later de handdoek in de ring. El Bennaoui zelf gaat nog vóór de zomer in ziekteverlof, in een kort persbericht op 4 november meldt Vooruit dat zij vanaf 5 november de organisatie verlaat. De Goignies vat het mooi samen: ‘Als je rekent op je mensen en niet op je structuren, moet je wel de juiste mensen aantrekken.’

WHAT HAPPENED?

De machtsstrijd tussen individuen zorgt voor een tweespalt in toekomstvisie.

Van op afstand bekeken ligt het zwaartepunt van de Vooruit-crisis afgetekend in 2012-2013. De machtsstrijd tussen individuen zorgt voor een tweespalt in toekomstvisie. Moet het huis gaan voor groei en veiligheid of moet het erkennen dat het einde van de groei in zicht is? In september 2014 schrijft Barara Raes in haar eerder genoemde afscheidspeech: ‘Diepgaande transitie gaat gepaard met het loslaten van het gekende pad in hoe we omgaan met macht, kennis en uiteraard geld. Daar waar ons oude systeem nog lang gekenmerkt werd door groei, individualisme en profilering, is er ook in onze sector vandaag een voelbare behoefte aan meer authenticiteit, loyaliteit, commons, versobering en vooral verbinding.’

Tegelijk blijft de vraag waarom de transitie-ideëen waarvan de artistieke sector op dat moment zo doordrongen was, maar moeilijk ingang vonden, zelfs in een progressief kunstencentrum als Vooruit. Het antwoord is misschien: omdat alleen de artistieke sector ervan doordrongen was. Het vermoeden rijst dat de oude idee van artistieke autonomie misschien nog niet helemaal klaar was voor de échte sharing-gedachte – ook buiten het artistieke om, ook van buitenaf naar binnen, in plaats van andersom.

De jaren 1990 waren een tijd van financiële voorspoed, waardoor organisaties voluit konden inzetten op groei en zelfprofilering, maar – cru gezegd – niet waarlijk geïnteresseerd waren in samenwerking. Goeury: ‘Doe zoveel mogelijk, doe het alleen, dat was het devies. Build your identity, build your audience, build your building – iedereen in de in de jaren 1990 deed dat.’ Het was een tijd waarin de ene programmator naast de andere, ieder in zijn eigen autonome vakgebied zijn visie kon ontwikkelen, en die vervolgens uitrollen – top-down, ook wanneer het ging om ideeën over meer bottom-up. Maar horizontaliteit betekent ook: toelaten dat je plannen flou worden door de inbreng van anderen. Of toelaten dat anderen simpelweg geen zin hebben in meer inspraak of betrokkenheid.

Versplinteringen

Wat vaak terugkomt in de gesprekken over het transitieproces in 2013, is dat het door een groot deel van de organisatie niet begrepen of niet gedragen werd, vooral door dat deel van het huis dat niét bij de artistieke werking betrokken was. Je zou kunnen zeggen: dat deel dat het meest met beide voeten in de wereld stond. Raes: ‘Dat klopt, maar het verhaal stond nog maar in de startblokken. Er is veel tijd en geduld nodig om zoiets in de volledige werking te laten doordringen, en daar zouden we na Vooruit 100 ook de tijd en de ruimte voor gehad hebben.’

De sprong van kunstencentrum naar Kunstinstelling, een spoedpromotie van nog geen drie maanden, is op het eerste gezicht een heuse ongerijmdheid.

Alleen vormt in een hybride organisatie als Vooruit dat deel van het personeel dat bezig is met niet-artistieke activiteiten geen marge, integendeel: het maakt 2/3 uit van de ploeg. Goeury: ‘De fout die we allemaal hebben gemaakt, is om ons enkel te concentreren op het artistieke gedeelte. Maar er zijn meerdere manieren om dit huis binnen te komen. En als je je enkel focust op het artistieke, raak je gekneld tussen de andere delen.’ Peter Van den Eede drukt het nog straffer uit: ‘In Vooruit is nooit plaats geweest voor een artistiek leider, hoogstens voor een coördinator. Het gebouw staat simpelweg niet toe dat er zuiver artistiek wordt gedacht.’ Wie van op zijn artistieke eilandje transitie probeert door te duwen, in plaats van vanuit de wereld eromheen te denken, bijt zijn tanden stuk. Zo’n dynamiek leidt al gauw – in tegenspraak met de intenties rond horizontaliteit – tot een scheur tussen ‘het managementshoofd’ en ‘de vloer’, waarbij veel goedbedoelde initiatieven tot meer inspraak als arrogant worden ervaren.

Van dat fragiele evenwicht tussen binnen en buiten, tussen de artistieke droom en de realiteit van het gebouw en de stad eromheen, waren de pioniers doordrongen, omdat ze ermee groot werden. De tijd haalde hun verticale gezagsmodel in, maar voor de opvolgers was hun brede kijk op het huis geen evidentie, en de algemeen directeur bleek niet in staat om de nieuwlichters terdege te begeleiden. Kathleen Melis: ‘Toen in 2012 het volledige executief in korte tijd volledig vervangen werd, werd een gebrek aan people management problematisch. De Ruyck blijft de blik naar buiten richten, ondanks herhaalde vragen vanuit zijn directieteam om een gemeenschappelijke oefening in gang te zetten.’

NAAR EEN KUNSTINSTELLING

Waren er alternatieven? Wat in ieder geval géén goede zet lijkt voor een organisatie die ten prooi dreigt te vallen aan zijn eigen ambities, is om er nog een schepje bovenop te doen. De sprong van kunstencentrum naar Kunstinstelling, een spoedpromotie die in nog geen drie maanden (!) tijd gerealiseerd wordt, is op het eerste gezicht een heuse ongerijmdheid. De uitnodiging van minister Gatz komt in januari 2015, de officiële kandidaatstelling volgt in februari, in mei is de erkenning een feit. Na jaren van overmatige workload, ontelbare burn-outs, een mislukte transitie, slinkende subsidies en afhakende programmatoren en personeel gaat Vooruit in 2015 doodleuk een versnelling hoger – zonder dat de werknemers het goed beseffen. Goeury: ‘Ik hoorde er een paar keer over en toen was het al een feit.’ Bij nogal wat beschouwers heerst scepsis. Vandecaveye: ‘Vooruit is begonnen als een veredelde krakersbeweging met een anarchistische attitude. Een Instelling is alles wat Vooruit niet is: bourgeois, mastodontisch.’ Vandecaveye vreest ook voor politieke beïnvloeding via de beheersovereenkomst en de raad van bestuur.

De Ruyck daarentegen noemt de nauwere band met de overheid een troef: ‘In een beheersovereenkomst worden de wederzijdse verwachtingen geformuleerd; je weet wat je aan elkaar hebt. Ik ben voorstander van die helderheid.’ De beheersovereenkomst van Vooruit die op 16 december 2016 door de Vlaamse regering wordt goedgekeurd, geeft de politiek geen recht op ingrijpen in de raad van bestuur, en aan het Cultuurpact is Vooruit niet onderworpen – het is in wezen een privaat initiatief. De samenstelling van het bestuur kan enkel via de beheersovereenkomst zelf worden gestuurd. De eerste vijf jaar zit Vooruit dus safe. Maar daarna? Vandecaveye: ‘Ik hou m’n hart vast. Ik heb het gevoel dat we stilaan terugkeren naar een ‘oude’ politieke cultuur, waarbij de zittende machten grip proberen te krijgen op de grote instellingen.’ De Ruyck: ‘Na vijf jaar? Ik kan niet in een glazen bol kijken.’

Over de inhoudelijke gevolgen van de erkenning klinken de stemmen positiever. Vooruit krijgt vanaf 2017 de verantwoordelijkheid om de vijf bekende functies (productie, presentatie, participatie, reflectie, ontwikkeling) in te vullen, maar dat is volgens Peter Van den Eede geen extra opdracht: ‘De keuze om Kunstinstelling te worden voelt wat mij betreft aan als een natuurlijke bevestiging van wat we als kunstencentrum al deden, of wilden gaan doen. Presentatie en productie vormen geen probleem en participatie, reflectie en ontwikkeling waren ook aanwezig, maar meer onder de radar. Inhoudelijk is er geen tegenspraak tussen opdracht en praktijk.’

Matthieu Goeury, die na het vertrek van El Bennaoui ad interim in huis bleef, was aanvankelijk tegen de erkenning, maar stelde zijn mening bij: ‘Er is een grotere vrijheid nu, om de opdracht die we toch al voor een groot deel vervulden meer gegrond uit te werken.’ Uiteraard spelen ook financiële overwegingen. Paul Teerlinck, voorzitter van de raad van bestuur, heeft het zelfs over een ‘verplichting’: ‘85 families leven van Vooruit. We moesten verantwoordelijkheid nemen voor de continuïteit van de instelling. Een deel van raad van bestuur zag in de erkenning de garantie dat we minstens behoorlijk betoelaagd zouden worden. Ik weet dat sommigen op de vloer wilden evolueren naar een kleinschaliger organisatie, de machine opnieuw op mensenmaat krijgen. Maar dat debat is onvoldoende uitgerijpt.’

DE STENEN

Op drie maanden tijd is er natuurlijk niet veel kans tot debat. Maar laat ons de idee rond het verlaten van het groeipad eens onder de loep nemen. Een organisatie kraakt in haar voegen door de combinatie van te grote inhoudelijke ambities, te zware financiële druk, te weinig interne organisatorische afstemming. Is het een optie om te gaan voor de status-quo? Om terug te plooien op een kleinere maar hechtere structuur met een bescheiden activiteitenpakket? De idee dat Vooruit ‘te veel doet’ komt regelmatig terug, maar De Ruyck countert de piste van het downscalen. De Ruyck: ‘Die stemmen zijn er inderdaad geweest, met de vraag of we niet moesten kiezen voor een bescheidener profiel. Het probleem is dat je dan in conflict gaat met je gebouw. Dit is geen klein gebouw, je kunt het niet runnen met een kleine organisatie. De consequentie van je organisatie verkleinen is dat je je gebouw moet afstoten. Vanuit de ontstaansgeschiedenis van Vooruit is zoiets niet denkbaar.’

Grootschaliger kan niet meer. Waar het in de toekomst om draait, is verdieping.

De waarheid is dat Vooruit niet te groot is geworden, maar altijd al groot is geweest, te groot om in een provinciestad als Gent uitsluitend als artistieke hub te functioneren. Dat de stenen sowieso blijven staan is met andere woorden meer dan beeldspraak: het socialistische monument dat een groepje bevlogen pioniers in 1982 van de sloophamer redden, blijkt op dwingende wijze het alfa en omega van de organisatie die erin huist. Desondanks is ook volgens De Ruyck vandaag, in 2017, een grens bereikt aan de groei. De Ruyck: ‘Het gebouw dwingt grootschaligheid af, maar we zijn nu grootschalig, grootschaliger kan niet meer. Waar het in de toekomst om draait is verdieping, de vraag hoe we iets voor de stad kunnen betekenen, hoe we onze rol als Instelling voor de sector en de stad kunnen vervullen.’

Dat besef is ook tot de nieuwe transitieploeg doorgedrongen: dat Vooruit geen artistiek huis is, maar een huis met meerdere ingangen, in een stad waaraan het dienstbaar moet zijn. En dat de omwenteling die vandaag bezig is, enkel kans op slagen heeft wanneer ze niet louter vanuit het artistieke denkt, en serieus gaat dealen met die stad.

Dit is het eerste deel van een dubbelluik over Vooruit. Lees hier deel twee.

Evelyne Coussens studeerde klassieke filologie en theaterwetenschappen, en schrijft als freelance cultuurjournalist voor de krant De Morgen en verschillende cultuurmedia.