Naar een nieuw leiderschap in de kunsten

Ja, de kunstensector voelt erg mannelijk. Maar nee, dat is geen probleem van te veel mannen of te weinig vrouwen aan de top. Het probleem is hoe kunstenorganisaties georganiseerd zijn, hoe onze sector denkt over macht en leiderschap. Het gaat dus niet om het geslacht van de mensen, wel om de balans van hun structuren. Als de kunsten mee willen met hun tijd, dan ligt de sleutel in meer evenwicht tussen mannelijke en vrouwelijke energie, en in minder macht in het centrum van hun organisatiemodellen.

Nog steeds wordt het genderdebat in de kunsten vaak gevoerd vanuit een scherpe tegenstelling tussen mannen en vrouwen. Het probleem heet dan dat er te veel mannen de lakens uitdelen, en dat hun leiderschap de ongelijkheid in stand houdt. De heren aan de top zijn de fout, en de dames daaronder de oplossing. Komen we daar ooit uit?

‘Leiderschap is als geld: het heeft geen geslacht’, stelt Frances Hesselbein, ooit ceo van de Amerikaanse Girl Scouts en vandaag een 100-jarige autoriteit in management. Lees: vrouwen aan de top kunnen zich net zo bossy en autoritair gedragen als mannen. Veel cursussen over vrouwelijk leiderschap sturen daar trouwens nog altijd op aan. Ze leren vrouwen om meer mannelijke assertiviteit te ontwikkelen, om extra haar op hun tanden te kweken en zo beter hun mannetje te staan in een mannelijke omgeving. Ze willen vrouwen conformeren, het kwaad verslaan met hetzelfde kwaad. Nochtans is het niet de sekse van de baas die het verschil maakt, wel de manier van leiding geven en de structuur van de organisatie. Dáár moet het genderdebat in de kunsten over gaan.

Water en vuur in balans

Dat debat moet zich dus niet funderen op een gesplitst, maar op een holistisch denken. Centraal in dat denken staat het streven naar meer eenheid tussen mannelijke en vrouwelijke energie. Die energieën zijn in elk van ons aanwezig, als twee polariteiten van dezelfde levengevende kracht. Mannen hebben dus niet het patent op mannelijke energie, vrouwen niet het patent op vrouwelijke energie. Hoogstens kan je stellen dat vrouwen misschien iets meer vrouwelijke bronenergie hebben. En zo beschikt ook elke organisatie in meer of minder mate over beide krachten. Een holistisch denken kiest voor een dynamische balans tussen beide.

Vrouwelijke energie is de zorgende, omhullende energie van water. Het is de energie van intuïtie, introspectie, reflectie.

‘We zijn het inzicht verloren dat alles wat leeft, bestaat uit twee helften, twee schijnbaar tegengestelde maar elkaar complementerende krachten’, schrijft de Nederlandse biologe en textielkunstenares Marja de Vries in Samenlevingen in Balans (2014). ‘Deze twee helften, die tegelijkertijd onafhankelijk en onderling afhankelijk zijn, vormen de natuurlijk optredende structuur van de werkelijkheid waarin we leven. Levende systemen, en dus ook wij mensen, kunnen alleen optimaal functioneren als beide aspecten als een team samenwerken. Elk gezond natuurlijk systeem kent deze interactie.’

Mannelijke en vrouwelijke energie definiëren als twee polaire helften is natuurlijk op het randje van essentialistisch, maar tegelijk bouwt zo’n denken op een eeuwenoude culturele ervaring. Mannelijke energie is de energie van het vuur. Zij manifesteert zich krachtig tot in het kleinste detail, maar werkt ook allesverterend als ze niet getemperd wordt. Vrouwelijke energie is de zorgende, omhullende energie van water. Het is de energie van intuïtie, introspectie, reflectie. Natuurvolkeren leren ons dat mannelijke energie naar buiten gericht is, vrouwelijke energie naar binnen. Als de stam wordt aangevallen, grijpt de mannelijke kracht naar het zwaard, de vrouwelijke kracht naar de baby. Van die kernkwaliteiten van het masculiene en het feminiene maakte De Vries het volgende lijstje:

Radar of laser?

Zelfs al sta je sceptisch tegenover zulke bipolaire oefeningen, ze helpen wel om het huidige probleem in onze organisatiecultuur helderder te krijgen. Ze laten toe om de balans te maken van mannelijke en vrouwelijke aspecten van leiderschap. Als ‘vrouwelijke voordelen’ noemt het standaardwerk The female advantage (1990) van Sally Helgesen bijvoorbeeld de kunde om relaties uit te bouwen, het vermogen tot directe communicatie, een vanzelfsprekende omgang met diversiteit, de procesmatige aanpak van onderhandeling en de neiging om een ploeg te leiden vanuit het centrum in plaats van top-down. Vrouwelijk leiderschap werkt vanuit een wijd spectrum, meer als een luisterende radar dan als een snijdende laser. Vrouwelijk leiderschap denkt veeleer systemisch dan mechanisch, vanuit een sterke aandacht voor de bredere relaties.

Dat wil niet zeggen dat mannelijk leiderschap minderwaardig of verkeerd zou zijn, noch dat we vrouwelijk leiderschap moeten verheerlijken als de enige juiste weg. Elke vorm kent zijn kwaliteiten én zijn excessen. Het komt er vooral op aan om beide energieën samen te gebruiken op hun hoogste kwaliteitsniveau. De ideale leider is de herder die zich, afhankelijk van de situatie, flexibel kan bewegen tussen die twee polen. Soms zet hij/zij zich bescheiden achteraan de groep om iedereen bij elkaar te houden en te beschermen. Soms gaat hij/zij voor de groep staan wanneer er gevaar dreigt, of wanneer er een duidelijke richting nodig is.

Onevenwicht ontstaat bij een overmacht van de ene op de andere kracht. Als de mannelijke energie in een systeem groter is dan de vrouwelijke, drijven beide polen uiteen. Dan blijft de mannelijke energie groeien, terwijl de vrouwelijke verder krimpt. In een natuurlijke verhouding is de vrouwelijke energie nochtans groter dan de mannelijke: omdat ze naar binnen is gericht, omhult ze de uitstralende mannelijke energie. Alleen zo houden beide tegengestelde krachten elkaar én het systeem in een dynamische balans. Mannelijke energie zorgt voor de stroom, vrouwelijke energie voor de bedding.

Mannelijke cultuur

Het is precies die balans die in de kunsten helemaal scheefgetrokken is: de sector neigt al te sterk naar de mannelijke pool. Dat zie je vooral aan de suprematie van het artistieke ego in ons kunstenveld. De natuurlijke manifestatiedrang van de kunstenaar – mannelijk of vrouwelijk – heeft in onze organisatiecultuur een onaantastbaar, bijna heilig statuut. Je ziet het in de podiumkunsten, maar ook in de klassieke muziek. Zeker in verschillende organisaties die zijn opgebouwd rond succesvolle internationale kunstenaars, wordt desnoods alles opgeofferd aan zijn of haar expansieve creatiezucht en bewijsdrift naar de buitenwereld.

Gold het creatieve proces dan niet als een vrouwelijke kracht? Volgens de organisatieleer ligt die vrouwelijke pool veeleer in de ‘zakelijke en productionele omkadering’ van de artistieke daadkracht. Zij is van de kunstenorganisatie de zorgende energie: ze dient en faciliteert de creatieve output en staat in voor de verbinding met de wereld. Of zou het helemaal toevallig zijn dat de Vlaamse kunstensector een paar sterke vrouwelijke zakelijk leiders telt? Hun ‘zakelijke’ profiel is een veel te beperkende term voor wat ze doen. Vaak zijn zij het die de organisatie samenhouden, als een hogere vorm van sociaal werk. Alleen wordt ‘het kantoor’ in de kunsten vaak behandeld met een impliciet of expliciet dedain. We hebben er de term ‘overhead’ voor bedacht, als ging het om ‘overlast’. Diep vanbinnen wordt die omkadering beschouwd als een beperking van het creatieve ego, als een noodzakelijk kwaad voor de realisatie van de artistieke droom.

Waarom leeft nu zo sterk het gevoel dat iedereen op zijn tandvlees zit? Dat duidt niet alleen op afnemende subsidies, maar ook op een doorgeslagen mannelijke energie.

Die minachting voor zo’n wezenlijk deel van je systeem laat zich vooral voelen in het stijgende aantal burn-outs in kunstenorganisaties, veelal juist op kantoor. Mensen schenken zichzelf weg, grenzen zijn taboe. En dat ligt dus niet alleen aan de werkgever. Ook de werknemer is het aan zichzelf verplicht om die grenzen te stellen. Maar zeker als er bespaard moet worden, plooit de zorgende energie binnen organisaties zich vanzelf naar de ambities van de artistieke genialiteit, waar veel minder limieten op staan. Culturele besturen kiezen meestal ofwel voor de centen, ofwel voor het ego van de huiskunstenaar. Voor omkadering is er veel minder respect. Er wordt dan wat beknibbeld op marketing, de uitvoerende muzikanten worden wat minder betaald, maar in het eigen artistieke programma wordt zelden gesneden. Ook als er méér geld komt, gaat dat bijna automatisch naar meer producties, zelden naar meer zorg. Artistieke expansie is de norm. ‘Alles voor de kunst’ is een religie geworden, met pausen en al.

In een gezond en duurzaam systeem bestaat tussen die beide polen een dynamische balans. De vrouwelijke energie van de omkadering steunt dan de creatieve pool, maar durft die af en toe ook te beperken om de kwaliteit of levensvatbaarheid van het systeem te garanderen. Dit jaar géén vierde productie, bijvoorbeeld, om de ploeg en de balans weer op adem te laten komen. Of er wordt eens niet ingegaan op een prestigieus aanbod voor drie optredens in Azië. Samen groeien en krimpen de mannelijke en de vrouwelijke energie, houden ze elkaar in evenwicht als één gezond systeem. Maar in de kunsten blijkt dat o zo moeilijk. Waarom leeft nu zo sterk het gevoel dat iedereen op zijn tandvlees zit? Dat duidt niet alleen op afnemende subsidies, maar ook op een doorgeslagen mannelijke energie. Het evenwicht is zoek. Iedereen moet mee in ‘hoger, sneller, beter’: een tandje bijsteken in het weekend, overwerken als norm, nog dieper in het krachtenarsenaal tasten. Want de kunstenaar om wie alles draait, doet dat ook. The sky is the limit, en de rest moet maar volgen.

Tijd voor transitie

Natuurlijk is het kunstenveld niet uniek in die mannelijke overdrive. Het spiegelt daarin de scheeftrekking van een heel maatschappijmodel, gericht op groei en expansie. De voorbije eeuwen hebben we die mannelijke kant in al zijn facetten ‘verkend’ en kansen gegeven, op sommige vlakken ook met groot succes. Alleen is de zorg voor het grotere (sociale, culturele, ecologische) systeem tegelijk gekrompen tot een soft skill die meestal aangevoeld wordt als een rem op de ambitie om te groeien. Vandaag botsen we op de destructieve gevolgen van dat overwegend masculiene wereldbeeld. Onze maatschappij viert het ik en de eigen natie, loopt zichzelf voorbij in een dwangmatige competitiedrift en dreigt kopje onder te gaan aan een totaal gebrek aan verbondenheid en zorg voor de omgeving. Rationele beheersbaarheid en spreadsheet-management prioriteren het hoofd boven de buik, en dat gaat van de nationale begroting tot de academische wereld en de beoordelingsprocedure van het Kunstendecreet.

Ook in sommige producerende kunstenorganisaties zonder centrale artiest, zoals kunstencentra of grote instellingen, zie je leiderschap opschuiven naar management. Dat is een heel andere scheeftrekking van mannelijke energie dan bij artistieke expansie: alle nadruk komt te liggen op cijfers, structuren, procedures, analyse zonder inhoudelijk verhaal. We noemen dat ‘de professionalisering van de sector’, maar in feite is het een verarming. Mannelijke energie wordt ‘verkeerde’ macht wanneer esthetiek, innerlijk weten en geduldig respect eruit wegsijpelen. Dan krijg je boekhouders die enkel nog denken in modelletjes, meetbaarheid, voorspelbaarheid en resultaatgerichtheid: precies het model dat in veel MBA’s (Master of Business Management) onderwezen wordt, met een sterke nadruk op daadkracht en structureren.

In zijn extreme variant leidt dat mannelijke overwicht tot raden van bestuur die vrouwelijke medewerkers amper serieus nemen als ze komen rapporteren. Maar misschien nog onrustwekkender is de verdoken systematiek dat echte vrouwelijke kwaliteiten op cv’s maar laag gewaardeerd worden in de kunstensector, en dat vooral rationele capaciteiten als strategisch denken, besluitvaardigheid en ‘niet te emotioneel zijn’ beloond worden. Is die mannelijke energie dan verkeerd? Integendeel. Het komt er alleen op aan om het huidige overwicht ervan te verrijken door er in even grote mate ‘vrouwelijke voordelen’ aan toe te voegen. Evenwicht is zoveel gezonder dan overwicht.

Loopt het kunstenveld niet serieus achter? Strakke structuren met gecentraliseerde kennis en macht zijn veel te beperkend.

Maatschappelijk gezien is die tegenbeweging al zichtbaar. We maken vandaag de opmars mee van een bewustzijn dat alle kenmerken heeft van vrouwelijke energie: zorg voor het geheel, wij-gerichtheid, introspectie… Kijk naar al die nieuwe initiatieven van deeleconomie, co-housing, ecologische transitie of verbindend burgerprotest zoals Hart boven Hard. Voor economiefilosoof Rogier De Langhe (UGent) gaat het om een fundamentele shift van verticale hiërarchieën naar horizontale netwerken. ‘De digitalisering heeft alles omgegooid. Het model van de piramide is vervangen door het model van het netwerk. Dat is veel beweeglijker, past zich sneller aan, valt minder te sturen. Dat zie je niet alleen op sociale media, maar ook bij autodelen of energiecoöperaties: zij functioneren veel horizontaler, in een breder web. We komen van een wereld die beheerst wordt door markt en staat. Door de digitale revolutie gaan we naar een wereld waarin iedereen macht kan uitbouwen.’

Gedeelde macht, dubbele macht

Loopt het kunstenveld niet serieus achter op die verschuiving? Al ontwikkelen zich bij een jongere generatie kunstenaars nieuwe en meer collectieve organisatiemodellen, de meeste artistieke structuren blijven vrij star ogen in vergelijking met experimenten in andere sectoren. Dat brengt de kunsten in lastig vaarwater. De complexiteit en de snelle veranderingen van onze samenleving zullen het voor traditioneel mannelijk leiderschap steeds moeilijker maken om snel en adequaat te reageren op de buitenwereld. Strakke structuren met gecentraliseerde kennis en macht zijn daarvoor veel te beperkend. Zij zijn gebouwd op de principes van klassiek ‘2D- of spreadsheet-management’.

Organisatiemanager Jef Staes vergelijkt dat met een aak op een vlak kanaal: je weet wat er voor je ligt en daar vaar je dan heen, aan een vooraf berekend aantal knopen per uur. Alleen vraagt de informatie- en innovatiemaatschappij van vandaag meer en meer om het ‘3D-management’ van een catamaran op de woeste baren: fluïde netwerkstructuren met gedecentraliseerde macht en gedeelde kennis. Een bekend voorbeeld is natuurlijk Wikipedia: een giga-encyclopedie die hypersnel bijgewerkt kan worden en voortdurend in verandering is. Ook Voedselteams is zo’n flexibele netwerkorganisatie: tientallen teams met één gedeelde visie organiseren zichzelf organisch – afhankelijk van de lokale context en behoeften – om producten rechtstreeks aan te kopen bij de boer. Zulke vernetwerkte structuren met gedeelde macht en kennis reageren uiteindelijk veel sterker en wendbaarder op externe veranderingen, of toch als ze georganiseerd zijn als een ‘levend systeem’, met een goed evenwicht tussen cohesie, richting en coördinatie – en dus een groter aandeel vrouwelijke energie.

Laat niemand deze kanteling onderschatten. We staan aan het begin van een paradigmashift in onze kijk op machtsstructuren. Over twintig jaar wordt misschien zelfs niet meer aanvaard dat iemand macht heeft over iemand anders. Daarom moeten we evolueren naar systemen waarin niet de sterkste, maar de meest wijze krachten leiding geven. Die wijsheid kenmerkt zich door de breedte en de diepte van de blik, de mate van bewustzijn en de relativiteit van het ego. Het lijkt er zelfs op dat we evolueren naar organisaties zonder één directieve leider aan de top. Zo onderzoekt de Antwerpse kunsthal Extra City de mogelijkheid van een gedecentreerd organisatiemodel waarin elke medewerker eindverantwoordelijk wordt voor zijn of haar deelterrein, terwijl de organisatie gestuurd wordt door onderling advies en een aantal basisregels in geval van conflict. Uitgangspunt van dat model is de maximale autonomie van de onderdelen: een verschuiving van machts- naar natuurlijke hiërarchie. In zo’n zelfsturende structuur met gedeeld leiderschap (en dus een veel grotere betrokkenheid van elke medewerker) wordt het coachend en inspirerend vermogen van leidinggevenden veel belangrijker dan hun vermogen om de zaak onder controle te houden.

Back to the roots

Vrouwelijke kwaliteiten toevoegen aan mannelijke: dat is vandaag de uitdaging. Gender gaat niet om polariteiten, maar om een herstelde eenheid.

Hoe dat er in de praktijk kan uitzien? Buurtzorg Nederland is een mooi voorbeeld. Opgericht in 2006 als een stichting (een Nederlandse vzw), had de organisatie voor thuiszorg in 2014 al 8.000 mensen in dienst: de helft van alle wijkzorgwerkers in Nederland. Toen al bedroeg de jaarlijkse omzet 260 miljoen euro. Basis van dit succes is de filosofie dat de rechtstreekse relatie tussen zorgverstrekker en patiënt weer in het centrum moet, in plaats van de bureaucratie van de organisatie zelf. Zo zette initiatiefnemer Jos de Blok sterk in op zelfsturende en zelflerende professionele teams: een groep van gelijkgestemde verpleegkundigen kan zichzelf aanmelden, heeft een aantal gesprekken met een regioverantwoordelijke om te kijken of dat gaat werken, en kan dan zelf aan de slag. Salarissen, huurcontracten, registratiesystemen… worden geregeld door Buurtzorg, en het digitale platform Omaha dient als gemeenschappelijk kennisplatform. De resultaten zijn bijzonder. In vergelijkend onderzoek scoort Buurtzorg Nederland het hoogste op tien van veertien criteria. Slechts 1% van de uitgaven gaat naar overhead, en 99% naar het oplossen van het zorgprobleem zelf. Thuisverplegers kunnen weer volop bezig zijn met waarvoor ze zijn opgeleid. De tevredenheid bij clënten is navenant.

Natuurlijk valt dit model niet zomaar te kopiëren naar de kunsten, maar de basisprincipes ervan zijn wel universeel. De voordelen van zelfsturing blijken zo groot, wekken bij medewerkers zoveel energie op, dat kunstorganisaties niet kunnen achterblijven. We denken dat het zo hoort dat iemand leiding over ons neemt op basis van macht en ego, maar dat is een absolute – mannelijke – misvatting. Vrouwelijke kwaliteiten toevoegen aan mannelijke: dat is vandaag de uitdaging. Mannen moeten zich verbinden met hun innerlijke vrouw, vrouwen moeten zich verbinden met hun innerlijke man. Hetzelfde geldt voor organisaties. Gender gaat niet om polariteiten, maar om een herstelde eenheid tussen gedeelde basiswaarden en leidende ego’s. Een beter evenwicht tussen mannen en vrouwen in de kunstensector, binnen een samenleving in balans, zou dan vanzelf moeten volgen.

Koen Vandyck werkte ruim twintig jaar als zakelijk leider en general manager van diverse cultuurorganisaties in binnen- en buitenland, en is nu actief als organisatiecoach. Hij begeleidt creatieve ondernemingen bij de ontwikkeling van hun organisatie en het finetunen van hun interne balans.